Поговорим о мирах: Когда мы говорим о новых стресс-факторах руководителей, то большая их часть приходится на период после 2008 года, когда привычная плавное изменение внешней среды превратилось в неуправлемый бурный поток изменений. Руководители научились хорошо переводить стресс в эустресс в стабильном или условно - стабильном мире. Новый мир, когда прежние решения стали неочевидными, времени на выработку новых нет, поведенческие модели претерпели существенную трансформацию, перегрузил возможности операционной системы руководителя и мы столкнулись с "управленческим бессилием" (т.е. неспособность быстро принимать хоть какие-то управленческие решения);
Выскажу крамольную мысль: все школы МВА учат по книгам, которые написаны под SPOD и VUCA миры. Поэтому первый источник дистресса руководителя: Новая реальность VS Старые инструменты.
Можно долго говорить о том, что "Старый конь борозды не портит...", но борозда уже в другой стороне. И возникает философский вопрос о том, как новая реальность стыкуется со старыми инструментами. Многие из которых продолжают хорошо работать, если построены на здравом смысле, поведенческой психологии и т.д.
Остро ощущается недостаток теоретических и прикладных исследований по современному менеджменту, а отражением нового управленческого видения может служить книга Тарасова "Управление по Макиавелли" (или новое прочтение "Государя" применительно к современной бизнес среде).
Выскажу крамольную мысль: все школы МВА учат по книгам, которые написаны под SPOD и VUCA миры. Поэтому первый источник дистресса руководителя: Новая реальность VS Старые инструменты.
Можно долго говорить о том, что "Старый конь борозды не портит...", но борозда уже в другой стороне. И возникает философский вопрос о том, как новая реальность стыкуется со старыми инструментами. Многие из которых продолжают хорошо работать, если построены на здравом смысле, поведенческой психологии и т.д.
Остро ощущается недостаток теоретических и прикладных исследований по современному менеджменту, а отражением нового управленческого видения может служить книга Тарасова "Управление по Макиавелли" (или новое прочтение "Государя" применительно к современной бизнес среде).
Работа с людьми: основной источник стресса
По данным исследования DG 2022 года: 42% руководителей высшего звена и 24% руководителей среднего звена в качестве наиболее сложной рабочей задачи назвали работу с людьми.
Но самое интересное в том, что когда они ранжировали по степени важности компетенции, которые необходимы современному руководителю, то "Межличностное понимание", основную компетенцию, слабость которой приводит к сложности работы с людьми, получила только 19 место, как и сбор информации (база для принятия решений), и коммерческое мышление. Не забудем высокую контактность в работе руководителя.
По данным исследования DG 2022 года: 42% руководителей высшего звена и 24% руководителей среднего звена в качестве наиболее сложной рабочей задачи назвали работу с людьми.
Но самое интересное в том, что когда они ранжировали по степени важности компетенции, которые необходимы современному руководителю, то "Межличностное понимание", основную компетенцию, слабость которой приводит к сложности работы с людьми, получила только 19 место, как и сбор информации (база для принятия решений), и коммерческое мышление. Не забудем высокую контактность в работе руководителя.
Каких компетенций не хватает?
В тоже время в ответ на вопрос "Каких Вам компетенций не хватает?" компетенции "Стрессменеджмент", "Развитие подчиненных" и "коммерческое мышление" заняли первые строчки. Это говорит о том, что руководители слабо осознают связь между причиной и следствием своих проблем. И им эту связь надо подсветить.
В тоже время в ответ на вопрос "Каких Вам компетенций не хватает?" компетенции "Стрессменеджмент", "Развитие подчиненных" и "коммерческое мышление" заняли первые строчки. Это говорит о том, что руководители слабо осознают связь между причиной и следствием своих проблем. И им эту связь надо подсветить.
Ключевой персонал: удержание:
Удаленная работа вдруг открыла людям глаза на новые горизонты в профессиональной деятельности: доступность других работодателей с новыми, крутыми возможностями без географических границ. Вкупе с ослаблением привязанности к компании, неким разочарованием проводимыми политиками контроля и т.д. в прямую поставило проблему потери ключевого персонала. Из исследования мы видим, что данная проблема остается и в 2026 году, и лишь частично будет решена за счет автоматизации труда. Все это рождает страхи, с которыми необходимо научиться бороться.
Удаленная работа вдруг открыла людям глаза на новые горизонты в профессиональной деятельности: доступность других работодателей с новыми, крутыми возможностями без географических границ. Вкупе с ослаблением привязанности к компании, неким разочарованием проводимыми политиками контроля и т.д. в прямую поставило проблему потери ключевого персонала. Из исследования мы видим, что данная проблема остается и в 2026 году, и лишь частично будет решена за счет автоматизации труда. Все это рождает страхи, с которыми необходимо научиться бороться.
Накопленная усталость: следующий по значимости стресс-фактор, о котором говорили почти все выступающие. По данным исследования The Workforce institute 40% менеджеров высшего звена готовы уйти со своей работы в ближайший год из-за уровня стресса. 70% респондентов среди менеджеров среднего звена готовы пойти на сокращение зарплаты, если их новая работа лучше отразится на их психическом здоровье. Среди стресс-факторов особо выделяются:
1. Неопределенность в работе: сложно учесть большое количество неопределенных факторов среды;
2. Разнонаправленные задачи, которые зачастую не находятся в их профиле.
3. Завышенные ожидания: ковид прошел, давайте вперед, сейчас попрет.
4. Большое количество новой информации и нововведений: которые сложно сразу переварить и применить на практике.
5. Низкая активность и инициатива подчиненных: нововведения не дают быстрого результата, фрустрируют подчиненных, разочарование и нежелание проявлять себя в работе.
6. Постоянный рост бюрократии в системе государственного регулирования экономической деятельности ведёт к перегрузке руководителя за счёт выполнения действий, которые, с его точки зрения, не актуальны, но требуют неукоснительной отчётности об их выполнении.
В тоже время программы психологической поддержки сотрудников практически отсутствуют. В мою бытность HRD приходилось жестко отправлять руководителей в отпуска. У некоторых накапливалось более 180 дней невыбранных отпусков.
1. Неопределенность в работе: сложно учесть большое количество неопределенных факторов среды;
2. Разнонаправленные задачи, которые зачастую не находятся в их профиле.
3. Завышенные ожидания: ковид прошел, давайте вперед, сейчас попрет.
4. Большое количество новой информации и нововведений: которые сложно сразу переварить и применить на практике.
5. Низкая активность и инициатива подчиненных: нововведения не дают быстрого результата, фрустрируют подчиненных, разочарование и нежелание проявлять себя в работе.
6. Постоянный рост бюрократии в системе государственного регулирования экономической деятельности ведёт к перегрузке руководителя за счёт выполнения действий, которые, с его точки зрения, не актуальны, но требуют неукоснительной отчётности об их выполнении.
В тоже время программы психологической поддержки сотрудников практически отсутствуют. В мою бытность HRD приходилось жестко отправлять руководителей в отпуска. У некоторых накапливалось более 180 дней невыбранных отпусков.
Новые компетенции: угроза увольнения. Новый мир требует от руководителей и сотрудников новых компетенций, в том числе цифровых. Вспомните какой был шок у руководителей, когда надо было управлять сотрудниками на удаленке. Через цифровые платформы с минимумом цифровых навыков у руководителей. Liofe Long Learning - не каждый способен выдержать гонку за новыми знаниями, отказываться от старых подходов. Это создает угрозу стабильной занятости. Чем выше позиция руководителя, тем сложнее найти работу. Тем более сейчас, когда организации стремятся к проектным и плоским структурам. Это удивительно: с одной стороны со всех утюгов кричат, что нужны хорошие управленцы. С другой - мы видим статистику: на 1,8 менеджерских вакансий более 5 кандидатов.
Управляемость: анархия под контролем. Одним из стресс-факторов - условная бесконтрольность, вольница и протест на возврат к "офисной" жизни. Что делает человек, когда общение его напрягает? Он его избегает. И переходит на безличностную форму управления через мессенджеры, планировщики задач. Соответственно страдает эмоциональный интеллект и иные коммуникативные навыки. Посмотрите на результаты опросов: 31% хочет удаленной работы. Когда было, чтобы график работы был превалирующим у 50% опрошенных.
Команда: какое у ней будущее. Forbes 22.03.2023 года написал о трансформации команды: от взаимодополняющей команды мира BANI к новой модели: «В мире SHIVA команда перестала быть единым организмом. Фокус переходит на самодостаточных и при этом легко заменяемых сотрудников с универсальными наборами качеств в рамках компетенций. В новой реальности, однако, остался востребованным высокий эмоциональный интеллект управленца». Что это: ошибка редакции или тренд? Как это согласуется с человекоцентричным подходом? Как теперь управлять? Данный фактор еще не стал стресс-фактором у руководителей, но имеет все шансы быстро набрать по рейтингу.
Кто "носитель" нового опыта? Ну и последнее: В Кармалоджик есть прекрасный закон "Учитель": найди своего учителя. Научив, он передаст тебя другому". Мы благодарны Адизесу, Милцбергу, Уэлчу, Тарасову и иным корифеям за тот шикарный опыт, которым они поделились с нами. Но кому они нас передали? Никому. Соответственно у каждого есть те, у кого стоит и интересно поучиться. Для меня это А.Ситников, Н.Талеб, А.Высоцкий, С.Бехтерев, М.Розин ну и С.Колесников, если напишет обещанную книгу. Для кого-то это другие авторы. Я думаю, что жизнь выделит тех, кто практичен и эффективен. И которые смогут дать новый импульс развитию управленческого труда.
