Спросите у своих подчиненных «Зачем нужен руководитель?». Когда проводишь аудит управленческого потенциала компании часто получаешь следующие ответы: чтобы защищать, помогать, отстаивать, отвечать перед вышестоящим руководством, командовать. И ни слова про постановку целей, координацию, оценку труда, мотивацию. То есть про то, чем на самом деле занимается руководитель. Или очень редко.
Можно долго говорить о том, ПОЧЕМУ это происходит: следствие ли это поведения руководителя (старого или текущего), или распространенные стереотипы о менеджерах, типа: «А вы тоже заметили, что каждый начальник любит пунктуальных подчиненных утром и почему-то ненавидит их вечером?», «Сначала ищешь справедливость, а потом другую работу».
Важно другое: неосведомленность о загрузке и обязанностях руководителя является одним из триггеров проблемного поведения сотрудников, потому что затрагивается история прозрачности и справедливости. «За что ему столько платят, если он ничего не делает? Если его завтра не будет, все будет работать и без него?».
Парадоксальная ситуация: собственник считает хорошим руководителем того, который создал систему, работающую и без его участия. А сотрудники видят руководителя бесполезным придатком этой системы…
Если задать такой же вопрос «прокаченному скилами» собственнику, то он скорее всего ответит, что «Руководитель нужен для достижения целей организации (подразделения) посредством реализации функции управления компетенциями, носителями которых являются люди».
То есть я, как собственник оцениваю 3 параметра:
1. Какие компетенции он собрал в своем подразделении (насколько полно они закрывают выполняемую задачу и позволяют создавать продукт, для которой та или иная должность в подразделении создана),
2. Насколько эффективно он их использует (регулярный менеджмент)
3. Насколько умело справляется с личностными особенностями носителей этих компетенций (усиление сильных, нивелирование слабых, мотивация, переговоры, разрешение спорных и конфликтных ситуаций).
Именно эти 3 параметра являются еще одной из причин возможных проблем с подчиненным. Давайте посмотрим на конкретных примерах по каждому пункту:
Можно долго говорить о том, ПОЧЕМУ это происходит: следствие ли это поведения руководителя (старого или текущего), или распространенные стереотипы о менеджерах, типа: «А вы тоже заметили, что каждый начальник любит пунктуальных подчиненных утром и почему-то ненавидит их вечером?», «Сначала ищешь справедливость, а потом другую работу».
Важно другое: неосведомленность о загрузке и обязанностях руководителя является одним из триггеров проблемного поведения сотрудников, потому что затрагивается история прозрачности и справедливости. «За что ему столько платят, если он ничего не делает? Если его завтра не будет, все будет работать и без него?».
Парадоксальная ситуация: собственник считает хорошим руководителем того, который создал систему, работающую и без его участия. А сотрудники видят руководителя бесполезным придатком этой системы…
Если задать такой же вопрос «прокаченному скилами» собственнику, то он скорее всего ответит, что «Руководитель нужен для достижения целей организации (подразделения) посредством реализации функции управления компетенциями, носителями которых являются люди».
То есть я, как собственник оцениваю 3 параметра:
1. Какие компетенции он собрал в своем подразделении (насколько полно они закрывают выполняемую задачу и позволяют создавать продукт, для которой та или иная должность в подразделении создана),
2. Насколько эффективно он их использует (регулярный менеджмент)
3. Насколько умело справляется с личностными особенностями носителей этих компетенций (усиление сильных, нивелирование слабых, мотивация, переговоры, разрешение спорных и конфликтных ситуаций).
Именно эти 3 параметра являются еще одной из причин возможных проблем с подчиненным. Давайте посмотрим на конкретных примерах по каждому пункту:
1. «Сотруднику поручена задача под компетенции, которые, как предполагает руководитель у него есть. Сотрудник говорит руководителю «Это не будет работать. Поручите это Петрову – он всегда выполняет такие задачи». И вот у нас уже на ровном месте «Сопротивление при постановке задачи», источником которого является страх: у меня нет компетенций, я это не смогу сделать».
Либо если сотрудник взялся за эту работу, то с большой долей вероятности он выполнит ее некачественно. И кто будет в этом виноват, по его мнению? Конечно руководитель: у меня компетенций нет, а он не сказал как сделать. Руководитель ставит невыполнимые задачи. Руководитель не дал лопату. Последствие: низкий уровень исполнительской дисциплины. Страх. Перекладывание ответственности. Саботаж решений руководителя. И вот мы уже находимся в ситуации, когда приходится отвлекать временные ресурсы (которых не так много) на переговоры с подчиненным.
2. Другая ситуация, когда руководитель не выполняет свои функции как руководителя и у него страдает регулярный менеджмент. Один из моих знакомых директоров департамента по этому поводу любит повторять выражение: «Мягким членом ребенка не сделаешь». И здесь уже появляются другие точки напряженности и повод пообщаться с подчиненными на повышенных тонах: неисполнительность, несоблюдение стандартов, офисные игры (много свободного времени), низкая производительность труда, обида на оценочные процедуры, уход от ответственности (есть на кого переложить – процессы и т.д.). А результат один: подразделение не выполняет поставленные перед ним руководством задачи. И начинается поиск виноватых, наказание непричастных.
3. Что касается умения справляться с личностными особенностями, то это вопрос развитости навыков эмоционального и социального интеллекта, каждый руководитель должен быть немного психологом, немного манипулятором, немного актером. С какими проблемами сталкивается руководитель, если не учитывает или не умеет работать с личностными особенностями сотрудников? С какими угодно: от ошибок до серьезных проступков.
Если мы с Вами возьмем известную модель компетенций SHL, то видим, что чем выше руководитель, тем более значимы его коммуникативные навыки, умение вести диалог с другим человеком и разруливать сложные управленческие ситуации.
Либо если сотрудник взялся за эту работу, то с большой долей вероятности он выполнит ее некачественно. И кто будет в этом виноват, по его мнению? Конечно руководитель: у меня компетенций нет, а он не сказал как сделать. Руководитель ставит невыполнимые задачи. Руководитель не дал лопату. Последствие: низкий уровень исполнительской дисциплины. Страх. Перекладывание ответственности. Саботаж решений руководителя. И вот мы уже находимся в ситуации, когда приходится отвлекать временные ресурсы (которых не так много) на переговоры с подчиненным.
2. Другая ситуация, когда руководитель не выполняет свои функции как руководителя и у него страдает регулярный менеджмент. Один из моих знакомых директоров департамента по этому поводу любит повторять выражение: «Мягким членом ребенка не сделаешь». И здесь уже появляются другие точки напряженности и повод пообщаться с подчиненными на повышенных тонах: неисполнительность, несоблюдение стандартов, офисные игры (много свободного времени), низкая производительность труда, обида на оценочные процедуры, уход от ответственности (есть на кого переложить – процессы и т.д.). А результат один: подразделение не выполняет поставленные перед ним руководством задачи. И начинается поиск виноватых, наказание непричастных.
3. Что касается умения справляться с личностными особенностями, то это вопрос развитости навыков эмоционального и социального интеллекта, каждый руководитель должен быть немного психологом, немного манипулятором, немного актером. С какими проблемами сталкивается руководитель, если не учитывает или не умеет работать с личностными особенностями сотрудников? С какими угодно: от ошибок до серьезных проступков.
Если мы с Вами возьмем известную модель компетенций SHL, то видим, что чем выше руководитель, тем более значимы его коммуникативные навыки, умение вести диалог с другим человеком и разруливать сложные управленческие ситуации.
Резюме:
Что должны услышать от меня люди, чтобы правильно понимать мою роль как руководителя?
Скрипт разговора: Наше подразделение решает такие-то задачи и они важны для организации в целом тем-то и тем-то. На период… руководство ожидает от нас следующих результатов… Каждому из Вас мною будут поставлены конкретные задачи по их достижению сообразно уровню Ваших компетенций, которые мы обсудим индивидуально. Моя задача – организовать Вашу работу и обеспечить их выполнение. Я рассчитываю на Вас, потому что каждого из Вас я отбирал (оставил в подразделении после смены руководства) лично. Каждый из вас мне дорог и является экспертом или будущим экспертом в своих областях. Вы также можете рассчитывать на мою поддержку Ваших инициатив, направленных на достижение поставленных целей, а также справедливую и прозрачную оценку Вашего труда.
Мы – команда. И несмотря на то, что иногда мы имеем разные взгляды на те или иные вопросы нашей деятельности, мы всегда решали все вопросы конструктивно. Помните: чем больше времени мы тратим на внутренние споры, недопонимание, тем меньше его остается на работу с нашими клиентами и на борьбу с конкурентами. Вопросы?
Что должны услышать от меня люди, чтобы правильно понимать мою роль как руководителя?
Скрипт разговора: Наше подразделение решает такие-то задачи и они важны для организации в целом тем-то и тем-то. На период… руководство ожидает от нас следующих результатов… Каждому из Вас мною будут поставлены конкретные задачи по их достижению сообразно уровню Ваших компетенций, которые мы обсудим индивидуально. Моя задача – организовать Вашу работу и обеспечить их выполнение. Я рассчитываю на Вас, потому что каждого из Вас я отбирал (оставил в подразделении после смены руководства) лично. Каждый из вас мне дорог и является экспертом или будущим экспертом в своих областях. Вы также можете рассчитывать на мою поддержку Ваших инициатив, направленных на достижение поставленных целей, а также справедливую и прозрачную оценку Вашего труда.
Мы – команда. И несмотря на то, что иногда мы имеем разные взгляды на те или иные вопросы нашей деятельности, мы всегда решали все вопросы конструктивно. Помните: чем больше времени мы тратим на внутренние споры, недопонимание, тем меньше его остается на работу с нашими клиентами и на борьбу с конкурентами. Вопросы?