Когда берешь в руки стандартную должностную инструкцию, то за обилием юридических требований скрывается суть того, для чекго нужна эта должность в организации. Мне всегда хотелось иметь эффективный компактный инструмент, который подходил бы и для целей рекрутинга, и адаптации и оценки, и для регулярного менеджмента.
И такое решение было найдено после прохождении обучения по программе «Перформия». В основу матрицы мною были положены 3 основных понятия: конечный продукт, входящий и исходящий потоки. Как работает такая матрица:
Каждый человек в организации выполняет те или иные задачи (функции) производя для организации (своей или сторонней), конкретных лиц определенный продукт с заданным набором свойств (KPI)*. Процесс производства данного продукта и передачи его конечному пользователю мы называем исходящий поток.
Как правило у сотрудника есть определенный набор функций, изложенный в его должностной инструкции. Чтобы максимально эффективно выполнять свои обязанности сотрудник должен иметь соответствующие компетенции для каждой функции (обозначаем их в матрице), а также знание минимально необходимого набора локальных нормативно-правовых актов (инструкций, положений, писем) для каждой выполняемой функции.
Но этого недостаточно. Выполнение любой функции требует взаимодействия с другими сотрудниками. Продукты, которые создают другие сотрудники или машины (отчеты, информационно-справочные материалы, информацию, договора и т.д.) и которые необходимы для качественного выполнения сотрудником своих функций составляют входящий поток.
Каждый человек в организации выполняет те или иные задачи (функции) производя для организации (своей или сторонней), конкретных лиц определенный продукт с заданным набором свойств (KPI)*. Процесс производства данного продукта и передачи его конечному пользователю мы называем исходящий поток.
Как правило у сотрудника есть определенный набор функций, изложенный в его должностной инструкции. Чтобы максимально эффективно выполнять свои обязанности сотрудник должен иметь соответствующие компетенции для каждой функции (обозначаем их в матрице), а также знание минимально необходимого набора локальных нормативно-правовых актов (инструкций, положений, писем) для каждой выполняемой функции.
Но этого недостаточно. Выполнение любой функции требует взаимодействия с другими сотрудниками. Продукты, которые создают другие сотрудники или машины (отчеты, информационно-справочные материалы, информацию, договора и т.д.) и которые необходимы для качественного выполнения сотрудником своих функций составляют входящий поток.
Мы можем выдвинуть гипотезу, что если у человека есть все необходимые компетенции и знания, он получает все необходимое со входящим потоком, то он будет создавать качественный исходящий поток, давая конечному пользователю продукты с заданными свойствами.
Давайте посмотрим как работает матрица на каждом этапе Цикла управления персоналом.
* под продуктом в данном конкретном случае понимаем любой материальный объект (отчет, договор, программу и т.д.) или услугу, для производство которой данная функция вводилась конкретному человеку (группе людей). Так как конечный пользователь предъявляет определенные требования к получаемому продукту (скорость, качество, достоверность данных и т.д.), то у сотрудника (работника) появляются KPI (или насколько полно передаваемый продукт соответствует критериям конечного потребителя).
Рекрутер, получив заявку на заполнение вакансии, проводит интервью по компетенциям. Зная конечные продукты должности, а также особенности продуктов и конечных потребителей, он может гораздо эффективней организовать подбор на вакансию.
На этапе адаптации, имея перед глазами такую матрицу, сотрудник понимает кому написать первые ознакомительные письма и организовать взаимодействие. Кроме того, он понимает какие знание ему нужны и, имея перечень документов, может оперативно их изучить.
Матрица также является прекрасным инструментом оценки: становится абсолютно понятно кто кого должен оценивать. Конечный пользователь оценивает сотрудника, который произвел для него продукты. Сам же сотрудник оценивает тех, кто обеспечивает его продуктивность на входящем потоке (в данном случае он является конечным пользователем).
И если я замечаю, что клиенты жалуются на какую – либо функцию (продукт не надлежащего качества) у меня появляется вполне понятный и логичный алгоритм исследования причин:
1. Компетенции: есть или нет (есть)
2. ЛНПА по функции: знает или нет (знает)
3. Продукт производится по заявленным критериям: да или нет (нет – идем на входящий поток, да – разбираемся со взаимоотношениями)
4. Сотрудник на входящем потоке предоставляет свой продукт надлежащего качества или нет (нет). Вот и корень проблемы.
И к сотруднику в данном случае у меня остается только несколько вопросов: Что ты сделал сам, чтобы этой проблемы не было? Если у тебя не получилось решить вопрос самостоятельно, почему ты своевременно не проинформировал меня, как руководителя?
Есть еще одна фишка – шкала оплаты труда. Мы понимаем сколько стоит каждая функция на рынке и сколько мы готовы платить за нее. Соответственно на этапе собеседования предлагаем сделать кандидату самооценку и устанавливаем соответствующую самооценке и интервью оплату труда. Мы также показываем кандидату его зоны развития и то, как он может увеличить свой доход. Если он будет в полном объеме владеть функцией, по которой провисает, оплата его труда увеличится на дельту. Таким образом создается прозрачная система установления дохода. Мы также не платим overqualified кандидату за избыточные компетенции, которые нам не нужны.
Если в дополнение к своему функционалу сотрудник исполняет чьи-либо функции, или ему что-то поручено сверх стандартного набора, то становится понятен и размер доплаты. Мы имеем своего рода конструктор функций с четкой оплатой по каждой, что дает нам возможность добавлять к функционалу сотрудника, убавлять и формировать справедливую оплату труда.
Кто должен разрабатывать данные матрицы в компании? HR создает инструменты и обучает работе на них. Профиль должности, матрица должности - это инструмент руководителя структурного подразделения и именно он должен разрабатывать данные матрицы, держать их в актуальном состоянии по каждой должности.
Пример профиля - ниже.
На этапе адаптации, имея перед глазами такую матрицу, сотрудник понимает кому написать первые ознакомительные письма и организовать взаимодействие. Кроме того, он понимает какие знание ему нужны и, имея перечень документов, может оперативно их изучить.
Матрица также является прекрасным инструментом оценки: становится абсолютно понятно кто кого должен оценивать. Конечный пользователь оценивает сотрудника, который произвел для него продукты. Сам же сотрудник оценивает тех, кто обеспечивает его продуктивность на входящем потоке (в данном случае он является конечным пользователем).
И если я замечаю, что клиенты жалуются на какую – либо функцию (продукт не надлежащего качества) у меня появляется вполне понятный и логичный алгоритм исследования причин:
1. Компетенции: есть или нет (есть)
2. ЛНПА по функции: знает или нет (знает)
3. Продукт производится по заявленным критериям: да или нет (нет – идем на входящий поток, да – разбираемся со взаимоотношениями)
4. Сотрудник на входящем потоке предоставляет свой продукт надлежащего качества или нет (нет). Вот и корень проблемы.
И к сотруднику в данном случае у меня остается только несколько вопросов: Что ты сделал сам, чтобы этой проблемы не было? Если у тебя не получилось решить вопрос самостоятельно, почему ты своевременно не проинформировал меня, как руководителя?
Есть еще одна фишка – шкала оплаты труда. Мы понимаем сколько стоит каждая функция на рынке и сколько мы готовы платить за нее. Соответственно на этапе собеседования предлагаем сделать кандидату самооценку и устанавливаем соответствующую самооценке и интервью оплату труда. Мы также показываем кандидату его зоны развития и то, как он может увеличить свой доход. Если он будет в полном объеме владеть функцией, по которой провисает, оплата его труда увеличится на дельту. Таким образом создается прозрачная система установления дохода. Мы также не платим overqualified кандидату за избыточные компетенции, которые нам не нужны.
Если в дополнение к своему функционалу сотрудник исполняет чьи-либо функции, или ему что-то поручено сверх стандартного набора, то становится понятен и размер доплаты. Мы имеем своего рода конструктор функций с четкой оплатой по каждой, что дает нам возможность добавлять к функционалу сотрудника, убавлять и формировать справедливую оплату труда.
Кто должен разрабатывать данные матрицы в компании? HR создает инструменты и обучает работе на них. Профиль должности, матрица должности - это инструмент руководителя структурного подразделения и именно он должен разрабатывать данные матрицы, держать их в актуальном состоянии по каждой должности.
Пример профиля - ниже.
